Jedes EVU erstellt in einer bestimmten Form eine Prognose zu zukünftigen Personalbedarfen. Häufig liegt dabei die alleinige Verantwortung auf Geschäftsführungsebene oder in den Fachabteilungen. Die strategische Personalplanung stellt die Übersetzung der vorhandenen Unternehmensziele in die notwendigen Kompetenzen und die erforderlichen Kapazitäten her. Häufig handelt es sich dabei um ein Top-Down Vorgehen mit den damit einhergehenden möglichen Risiken, wie z. B. mangelnde Akzeptanz auf der Führungskräfteebene oder des Betriebsrats. Zugleich kommen Faktoren hinzu, die eine Planung ungleich komplexer machen: Die grüne Transformation der Energieversorgung, der zunehmende Fachkräftemangel, die demographische Entwicklung sowie eine unübersichtliche, volatile politische Lage. Die zunehmende interne Transformation erfordert jedoch verstärkt eine integrierte Personalplanung, die auf strategischen Überlegungen aufsetzt und damit den Blick auf die kommenden 10 Jahre richtet.
In dieser Gemengelage können Rückfragen durch die Mitarbeitenden entstehen, wie es z. B. mit der Sparte Gas weitergeht, bei welchem Personal der Ausbau der Fernwärme liegen soll oder ob es gelingt, frei werdende Stellen durch qualifiziertes Personal rechtzeitig nachzubesetzen. Um im Kontext zukünftiger Unsicherheiten mehr Sicherheit zu schaffen, kann es hilfreich sein, gemeinsam einen „Blick in die Glaskugel“ zu werfen. Dabei steht im Fokus, sich den zukünftigen organisatorischen Anforderungen anzunähern und gemeinsam ein strategisches Personalkonzept zu erstellen. Das Ziel ist es, eine umfassende Darstellung der Personalstärken, der Anforderungen sowie der Umsetzungsschritte, z. B. bis 2035, unter Mitwirkung der Fachbereiche auf eine breite Prognosebasis zu stellen.
Eine partizipative Personalplanung gibt Antworten für den Dialog mit den Mitarbeitenden an die Hand
*i.S. eines bestmöglichen Stands des “aktuellen Irrtums”
Damit die Entwicklung eines gemeinsamen Bildes von der Zukunft gelingt, helfen klare, methodische Leitplanken. Erstens sollte man sich bei den Überlegungen zu den zukünftigen Bedarfen von der heutigen Organisationsstruktur lösen und den Blick übergreifend auf die Aufgaben und Tätigkeiten richten. Zweitens sollten die Planungsprämissen für alle Geschäftsfelder formuliert und ein gemeinsames Modell der Aufwandstreiber und Effizienzhebel entworfen werden. Die klassischen Aufwandstreiber sind beispielsweise die geplanten Investitionen oder Ersatzmaßnahmen in den Sparten oder die Zielgröße für den geplanten Smart-Meter Rollout. Im Gegensatz dazu stehen die Effizienzhebel, die z. B. Prozessoptimierungen oder -automatisierung umfassen können.
Neben den methodischen Leitplanken ist hierbei von zentraler Bedeutung, wie der Planungsprozess innerbetrieblich verankert wird. Wir empfehlen, den Dialog zwischen Personal, Geschäftsführung, Finanzen, Betriebsrat und den Fachbereichen aktiv zu gestalten. Das sorgt nicht nur für eine höhere Akzeptanz, sondern ermöglicht auch die Integration verschiedener Sichtweisen und unter Umständen eine Verhandlung von widersprüchlichen Zielsetzungen (z. B. Personalaufbau vs. Kosteneinsparung).
Ein weiterer Vorteil eines partizipativen Ansatzes ist, dass die verschiedenen fachlichen Perspektiven althergebrachte Grundsätze kritisch hinterfragen können und das gemeinsame Bild zu den tatsächlichen betrieblichen Aufwand geschärft wird.
Gerne stehen wir Ihnen bei Rückfragen auch persönlich zur Verfügung.
Corinna Semling
Leiterin Kompetenzteam Personal, Kultur & Veränderung
corinna.semling@bet-consulting.de
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Mittwoch, 12.02.2025, 16:30 Uhr
Silent Session: Partizipative Personalplanung und der Umgang mit der Unsicherheit
