Die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Stadtwerken und EVU wird zunehmend an der Fähigkeit gemessen, den Kunden über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg konsistent zu begleiten – von der ersten Aufmerksamkeit über Beratung und Vertragsabschluss bis hin zur langfristigen Betreuung und Entwicklung weiterer Energielösungen. Diese Customer Journey endet nicht mit dem Vertragsabschluss, sondern entwickelt sich über viele Jahre weiter.
1. Die Kundenperspektive: Es gibt keine Organisationsgrenzen
Der erste Schritt zur kundenzentrierten Vertriebsoptimierung ist die Einnahme der Kundenperspektive. Kunden unterscheiden nicht zwischen Vertrieb, Produktmanagement, Marketing und Kundenservice, sondern erleben das Unternehmen als Ganzes. Inkonsistente Aussagen, Medienbrüche oder unterschiedliche Prioritäten beeinträchtigen Zufriedenheit und Vertrauen. Eine positive Customer Experience entsteht nur im optimalen Zusammenspiel aller kundennahen Funktionen.
2. Die Customer Journey wird zum Steuerungsmodell
Mit integrierten Energielösungen reicht die Optimierung einzelner Kontaktpunkte nicht mehr aus. Photovoltaik, Wärmepumpen, Ladeinfrastruktur oder dynamische Tarife erfordern ein enges Zusammenspiel von Kundenanalyse, Produktentwicklung, Kommunikation, Beratung, Abschluss und Betreuung. Entscheidend ist, die gesamte Customer Journey über den Kundenlebenszyklus hinweg zu betrachten.
3. Bereichsoptimierung ersetzt keine Unternehmensoptimierung
Die Bereiche Vertrieb, Produktmanagement, Marketing und Kundenservice verfolgen aufgrund ihrer organisatorischen Trennung häufig unterschiedliche Ziele. Ohne gemeinsame Steuerung im Sinne eines Unternehmensoptimums entstehen Zielkonflikte, Doppelarbeiten und ungenutzte Potenziale. Bei begrenzten Ressourcen wiegen solche Reibungsverluste besonders schwer.
4. Digitalisierung verlangt integrierte Verantwortung
CRM, Marketing-Automation, KI oder Omnichannel-Kommunikation entfalten ihren Nutzen nur, wenn Daten, Prozesse und Verantwortlichkeiten bereichsübergreifend und ganzheitlich gedacht werden. Andernfalls werden bestehende Silos lediglich digitalisiert und schlechte Prozesse werden zu schlechten digitalen Prozessen. Technologie allein schafft keine durchgängige und positive Customer Journey.
5. Gemeinsame Verantwortung schafft gemeinsame Ziele
Eine organisatorische Bündelung der Funktionen, die es ermöglicht, den Kunden ins Zentrum aller Aktivitäten zu rücken, erleichtert es zudem, auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten. Rückt der Kunde in den Mittelpunkt, verändert sich allerdings auch das Steuerungssystem. Statt isolierter Kennzahlen rücken Kundenbindung, Customer Lifetime Value, Cross-Selling und Weiterempfehlung in den Mittelpunkt.
6. Führung entlang des Kunden statt entlang von Funktionen
Eine einheitliche Führung kann Entscheidungen beschleunigen, Schnittstellen reduzieren und die Priorisierung erleichtern. Zugleich schafft sie bessere Voraussetzungen für datenbasierte Steuerung, Digitalisierung und eine konsistente Marktansprache. Kundenzentrierung wird so vom Leitbild zum Organisationsprinzip.
7. Von der Erkenntnis zum passenden Organisationsmodell
Die Zusammenführung kundennaher Funktionen ist kein Selbstzweck – und es gibt kein Modell, das für jedes Stadtwerk passt. Ausgangslage, Strategie und Ressourcen müssen berücksichtigt werden.
Am Anfang steht die Analyse der Customer Journey: Wo entstehen organisatorische Brüche, Zielkonflikte oder Effizienzverluste? Wo verhindern getrennte Verantwortlichkeiten eine durchgängige Kundensteuerung und welche Fähigkeiten werden künftig benötigt?
Darauf aufbauend lässt sich ein passendes Zielbild entwickeln. Je nach Ausgangslage reicht dies von bereichsübergreifender Governance über End-to-End-Verantwortlichkeiten bis zur organisatorischen Bündelung unter gemeinsamer Führung.
BET unterstützt Stadtwerke und EVU dabei, diesen Weg systematisch zu gestalten – von der Analyse bestehender Strukturen und Customer Journeys über das organisatorische Zielbild bis hin zu Rollen, Prozessen, Governance, Kennzahlen, Digitalisierung und der Umsetzung einer Transformation.
Entscheidend ist nicht das Organigramm allein. Kundenzentrierung entsteht, wenn Verantwortlichkeiten, Prozesse, Daten und Steuerungslogiken konsequent auf die Kundenbeziehung und die Unternehmensziele ausgerichtet sind.
Fazit
Für Stadtwerke und EVU liegt der entscheidende Hebel daher nicht allein in einer neuen Aufbauorganisation. Entscheidend ist ein kundenzentriertes Operating Model, das Strategie, Verantwortlichkeiten, Prozesse, Steuerung und Digitalisierung miteinander verbindet. Genau hier setzt die organisatorische Transformation an.
Torsten Krines
Leiter Kompetenzteam Vertrieb
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Dr. Mario Götz
Manager
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