Beratungsangebote sind nach Fachdisziplinen sortiert: Regulierung hier, Erzeugung dort, Finanzierung als eigener Block. Das ist sauber strukturiert – aus Sicht der Beratung. Aus Sicht eines CFO ist es das nicht. Finanzierung ist ein Instrument, kein Problem. Regulierung ist ein Rahmen, keine Frage. Die eigentlichen Fragen des kaufmännischen Bereichs schneiden quer durch jeden Fachbereich: Sie beginnen in der technischen Zielnetzplanung, laufen über das Regulierungsmanagement in den Businessplan und enden im Bankengespräch. Wer sie einzeln bearbeitet, bekommt sechs richtige Antworten, die nicht zusammenpassen.
Deshalb empfehlen wir, das Leistungsspektrum einmal andersherum aufzuspannen: entlang der Fragen, die in Aufsichtsratssitzungen, Gremien und von Banken tatsächlich gestellt werden.
1. Was kostet uns die Transformation?
Die schwierigste Zahl im Unternehmen ist nicht der Zinssatz, sondern das Investitionsvolumen der nächsten 10 bis 15 Jahre. Es entsteht nicht im Controlling, sondern in der Zielnetzplanung, in der kommunalen Wärmeplanung, in der Erzeugungsstrategie und in der Digitalisierungsroadmap. Für reine Netzgesellschaften kommt die Frage in verschärfter Form: Stromnetz und Gasverteilnetz sind zwei gegenläufige Kapitalbedarfe im selben Unternehmen – Hochlauf auf der einen, Rückbau und Rückstellungsbildung auf der anderen Seite.
Der CFO braucht daraus keine Einzelgutachten, sondern eine konsolidierte Sicht: eine Investitionsplanung, die in eine langfristige Businessplanung übersetzt ist. Erst dann wird aus einer technischen Notwendigkeit ein finanzierbarer Plan.
2. Was dürfen wir verdienen — und was werden wir verdienen?
Zwei Fragen, die gern verwechselt werden. Die erste beantwortet die Regulierung: Erlösobergrenze, Kapitalkostenaufschlag, Investitionen, Kapitalverzinsung usw.
Strategisches Regulierungsmanagement ist hier keine Compliance-Übung, sondern Ergebnisplanung. Die Verzinsung des eingesetzten Kapitals entscheidet darüber, ob ein Netzausbau das Unternehmen trägt oder nicht.
Die zweite Frage beantwortet der Markt: Beschaffungsstrategie, Vermarktung von Erzeugungs- und Speicherassets, Vertriebsmargen, neue Produkte. Für integrierte EVU ist die Ergebnisplanung deshalb immer eine Doppelrechnung aus regulierter Sicherheit und volatilem Marktergebnis. Die Frage, welche Sparte die andere quersubventioniert, sollte man beantworten, bevor sie eine Bank stellt. Oder ganz einfach: Wo kommt der Cashflow her und wo verdiene ich mein Geld?
3. Woher kommt das Kapital?
Erst an dieser Stelle wird Finanzierung zum Thema, als Ergebnis der ersten beiden Fragen, und nicht davor. Kapitalbedarf, Verschuldungskapazität, Fristigkeiten, Kreditkennzahlen, Fördermittel, Gesellschafterbeiträge: Das sind Ableitungen aus dem Businessplan, keine eigenständige Disziplin.
Die praktische Erfahrung: Der Engpass ist selten das fehlende Bankinteresse. Der Engpass ist ein Investitionsplan, der einer Kreditwürdigkeitsprüfung und Tragfähigkeitsanalyse nicht standhält, weil er technisch begründet, aber kaufmännisch nicht durchgerechnet ist. Eine saubere Vorprüfung vor dem Bankenprozess kostet Tage. Ein gescheiterter Bankenprozess kostet Monate und Geld.
4. Was ist es wert – und was machen wir allein?
Die Transformation ist für viele Unternehmen zu groß für die eigene Bilanz. Damit werden Bewertung und Partnerschaft zu CFO-Kernthemen: Unternehmens- und Assetbewertung, Beteiligungsstrukturen, Kooperationen und Fusionen, Transaktionsbegleitung, Konzessionsentscheidungen und Rekommunalisierungen.
Die entscheidende Frage lautet nicht „Was ist es wert?“, sondern „Was wollen wir behalten?“. Wer Beteiligungsquoten verhandelt, ohne die eigene strategische Rolle in der Wertschöpfungskette definiert zu haben, verhandelt über den Preis des Vermögens, dessen Zweck und Wert er nicht kennt.
5. Welche Risiken kippen den Plan?
Ein Businessplan mit einem Zeithorizont bis 2045 ist kein Plan, sondern eine Hypothese. Die relevanten Risiken liegen dabei selten im Zinsänderungsrisiko: Beschaffungs- und Preisrisiken, regulatorische Verfahrensrisiken, Klimarisiken in der eigenen Region und Infrastruktur, Berichtspflichten zur Nachhaltigkeit, Datenqualität in den eigenen Systemen.
Der kaufmännische Beitrag besteht darin, diese Risiken quantifiziert in der Planung zu berücksichtigen: als Szenarien und Bandbreiten, nicht als Risikoinventar im Anhang. Banken und Gesellschafter honorieren einen ehrlichen Downside-Fall deutlich stärker als einen Basisfall ohne Alternativen.
6. Wie steuern wir das – und wer macht es?
Die letzte Frage wird am häufigsten unterschätzt. Ein Investitionsprogramm, das das bisherige Volumen um ein Vielfaches übersteigt, verändert die Anforderungen an Steuerung und Organisation grundlegend: Multiprojektmanagement und PMO, Kennzahlensysteme über regulierte und nicht regulierte Sparten hinweg, Beteiligungscontrolling, Prozesse, IT-Landschaft und Personal.
Der ehrlichste Satz in vielen Strategieklausuren lautet: Wir haben das Geld beschafft, aber nicht die Leute, die es verbauen. Strategische Personalplanung und Veränderungsbegleitung sind deshalb keine weichen Themen neben der Finanzplanung. Sie sind ihre Umsetzungsbedingung.
Die Antworten hängen zusammen
Diese sechs Fragen lassen sich nicht arbeitsteilig abarbeiten. Der Investitionsplan bestimmt den Kapitalbedarf, die Regulierungsprognose bestimmt die Tragfähigkeit, die Partnerstrategie bestimmt die Bilanzwirkung, und die Steuerungsfähigkeit entscheidet, ob am Ende gebaut wird. Der Wert einer Beratung entsteht in genau diesen Übergängen und nicht in der Tiefe der einzelnen Disziplin.
Genau dort setzen wir an: Beratung als ganzheitlicher Ansatz – technisch, kaufmännisch, organisatorisch – und auf Basis einer einheitlichen Sicht und Zahlenbasis.
Der konkrete nächste Schritt: CFO-Sparring
Sie müssen sich nicht für einen Fachbereich entscheiden, um anzufangen. In 60 Minuten gehen wir mit Ihnen diese sechs Fragen für Ihr Unternehmen durch und markieren, wo die Antworten belastbar sind – und wo nicht. Das Ergebnis ist eine Ein-Seiten-Übersicht mit den drei Punkten, die als Erstes zu klären sind. Ohne Vorbereitungsaufwand auf Ihrer Seite, ohne Folgeverpflichtung.
Dazu stehen Ihnen gerne zur Verfügung:
Michael Seidel
Partner
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Ruslan Iskakov
Leiter Kompetenzteam Finanzierung
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